2014年，是我國全面深化改革的開局之年，是我們新東陽全力沖刺晉升特級資質的關鍵之年。做好今年的經(jīng)濟工作，對于鞏固“穩(wěn)”的基礎，保持“增”的走勢，強化“好”的導向，把新東陽建成行業(yè)一流企業(yè)具有決定性的影響。

    我們站在新的歷史起點上，綜合研判形勢。我國仍將是社會轉型期，矛盾凸顯期和戰(zhàn)略機遇期并存。我國改革力度前所未有，建筑企業(yè)既面臨新一輪的發(fā)展機遇，又面臨不少風險。全體新東陽同仁要增強機遇意識，風險意識，沉著應對，贏得主動，贏得優(yōu)勢，努力謀求更大的企業(yè)利益和社會效益。

    2014年集團工作總體思路和要求是：以黨的十八屆三中全會精神為指導，以規(guī)范管理能力建設為主線，繼續(xù)保持集團工作的連續(xù)性、穩(wěn)健性，以質增效、以效增速，致力以“項目”創(chuàng)“利潤”，以“精品”擴”規(guī)模”，以“無危”求“平安”，以“人文”安“員工”，以“貢獻”贏“口碑”。按照“創(chuàng)新開辟發(fā)展空間”的總要求，全力創(chuàng)建施工總承包特級資質。

    主要經(jīng)濟指標：年完成建安產(chǎn)值60億元以上，新承接業(yè)務、上繳利稅增長率達20%以上，創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)標化率達50%以上。

    質量目標：顧客滿意。以優(yōu)質、高效實現(xiàn)工程要求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品（工程），年創(chuàng)省級的優(yōu)質工程和文明標化工程6只以上。

    環(huán)境目標：社會滿意。以綠色建筑，預防或減少施工對環(huán)境的影響。使施工噪音、廢污水排放、固體廢棄物處置，滿足環(huán)境規(guī)定要求。

    職業(yè)健康安全目標：員工滿意。以“無危為安，無損為全”改善職業(yè)健康安全條件，消除或降低員工及相關方職業(yè)健康安全風險。杜絕重大傷亡事故，努力減少一般事故。

    根據(jù)以上總體目標和要求，對標特級資質企業(yè)資信能力，技術人員要求，科技水平和代表工程四個大項，重點在“符合”兩個字上動腦筋、想辦法；補缺更新，夯實基礎，緊靠“頂線”，奮勇爭創(chuàng)。年內主要抓好七項重點工作：

    項目是企業(yè)的效益中心，利潤的源泉，項目管理能力是施工企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力的重要體現(xiàn)，項目不牢，地動山搖。

    認真總結反思“滕州之痛”、可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的“短板”在項目。項目管理能力及獲利能力的雙重低下，已成為制約新東陽持續(xù)健康發(fā)展的瓶頸，為此，要抓好兩個推行：一是推行風險抵押管理模式 ，各分公司，建設（分）公司，都要把項目管理由項目經(jīng)理個人負責逐步向項目管理班子集體負責轉移，將項目整體利益與員工個人利益結合起來，形成風險共擔，利益共享的“共振效應”。依據(jù)各崗位成員的管理責任確定風險抵押金繳納比例，在過程中體現(xiàn)的是風險承擔和管理的責任，在兌現(xiàn)時是利益分配的重要參數(shù)。二是推行信息化應用操作模式，信息化應用延伸到項目部，所有在建項目要一改過去“只干不算”的傳統(tǒng)陋習，開創(chuàng)“先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完”的新局面。特別對分包結算，干完一項，結算一項，既堵死分包結算的后路，又防止效益流失，還核完了項目成本，為搞好總包結算創(chuàng)造條件，達到“業(yè)主滿意、項目獲利”的目標。

    工程部要指導各工程處落實《工程管理手冊》，開展流動紅旗競賽，“抓兩頭帶中間”，使公司在建工程質量整體水平穩(wěn)中有升，安全生產(chǎn)形勢穩(wěn)定好轉。

    興華勞務要嘗試勞務用工新形式，探索勞務用工新手段，為項目的順暢履約應對用工問題，從源頭上規(guī)范勞務用工。倡導“圍墻之內是一家”的理念，各項目部與勞務企業(yè)、務工人員建立起“共生共存、共存共贏、共贏共榮”的合作伙伴關系。

    在新的一年里，新東陽仍將堅持“精品”+“規(guī)模”兩個戰(zhàn)略基點協(xié)調發(fā)展。精品戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在“創(chuàng)杯”上，規(guī)模戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在“布局”上，通過培育和提升“創(chuàng)杯”能力，并利用創(chuàng)杯能力影響，延伸支撐規(guī)模擴張。

    要維護建筑企業(yè)的市場地位，一方面需要規(guī)模做支撐，喪失規(guī)模，也就喪失主動權、吸引力和話語權。另一方面隨著市場“僧多粥少”難以改變的現(xiàn)狀，單純依靠行業(yè)整體微利狀態(tài)提升利潤增長愈發(fā)不易，那么依據(jù)擴大規(guī)模提質增效，應是現(xiàn)階段建筑企業(yè)仍需保持的經(jīng)營手段之一，也是與晉升特級資質企業(yè)相匹配的條件之一。

    要繼續(xù)加大技術創(chuàng)新的投入，完成“省級企業(yè)技術中心”的申報，申報QC 3項以上，省級工法2項以上，發(fā)明專利2項以上，創(chuàng)新課題3項。

    針對市場交叉布局的現(xiàn)狀，公司在完成縱向躍升特級后，適時將精力轉到橫向，按照同地區(qū)同專業(yè)資源整合，優(yōu)勢互補原則，進一步調整優(yōu)化組織機構，用3至5年時間，做強做優(yōu)3至5個營業(yè)收入達10至20億元的綜合總承包二級公司，平均盈利水平不低于4%。

    各級領導要自覺貫徹綠色行動方案。尤其是房產(chǎn)公司要建設綠色建筑，引導消費者購買綠色住宅，集團擬在適當時候舉辦一期工程結頂后專業(yè)技術培訓班，使我們的產(chǎn)品和服務更優(yōu)質，客戶更滿意。

    與過去不同的是，以前，我們是“摸著石頭”搞規(guī)范化建設，是因為對規(guī)范化建設究竟怎么搞心中無數(shù)，而今天我們有了第一、第十公司規(guī)范化建設的典型引路，在這個時候，比認識更重要的是決心，比方法更關鍵的是擔當。沖破守舊的觀念，突破固化的利益，就能從新東陽人的利益著眼，從新東陽集團前途、命運出發(fā)，不失時機的抓好規(guī)范化建設，這就叫勇氣，這就叫智慧。

    在總部機關轉變職能的“上篇”加快書寫的背景下，各子分公司也要盡快寫好職能轉變的“下篇”，把如何“放、接、管”三篇文章做好。

    有規(guī)矩，不藏私的“放”。總部各部室要把該放的權利切實放下去，放到位，決不能打“小算盤”，打“小九九”，一放了之。要扶上馬，送一程。

    有擔當，不截留的“接”。各子分公司要把總部移交的“經(jīng)營管理中心”職能全盤接穩(wěn)，接好。

    有章法，不卸責的“管”。各子分公司要把該管的經(jīng)營合同、質量安全、材料采購、施工日志、人工工資等管起來，管到位，規(guī)范監(jiān)管行為，克服隨意性。

    加快由經(jīng)驗型管理向規(guī)范化管理的轉型是一場深刻的變革，開弓沒有回頭箭，上下對口承接堅持規(guī)范化建設不動搖。我們定能開創(chuàng)規(guī)范化建設的新局面，抵達規(guī)范管理的新高度。

    隨著建筑市場日趨激烈的競爭，微利標，保本標及策略標越來越普遍。太多的不確定因素使得理論保本點遠低于實際保本點。因此，要上下呼應聯(lián)動，步步為營抓好三次經(jīng)營：

    一次經(jīng)營要注重質量。贏得質量較好的合同，注重客戶質量，注重項目質量，注重合同質量。防止“拾到籃里都是菜”的做法，避免工程承接的盲目性，減少后期風險。

    二次經(jīng)營要注重策略。提高項目收益，并為今后的項目承接創(chuàng)造條件。策略和技巧在于：賺取合理利潤，尋求長期合作，保護自身利益，提升經(jīng)營效率，提高盈利保障。

    三次經(jīng)營要鍥而不舍。盡快收回被拖久的工程款和各類保證金。資金得不到及時變現(xiàn)，形成的只是“泡沫收入”。因此要抓緊對正常應收款的清理和清收；對長期難以收回的應收款采取靈活方式追收；探索轉換應收款的收回方式；經(jīng)營部要制定和完善防止新欠的辦法和措施，對后續(xù)資金無保障的項目，不予承接；對前期合作效果不好，信譽極差的單位，不再同其合作；對已竣工項目及時關好結算賬目的“門”。

    企業(yè)是盈利性組織，其出發(fā)和歸宿點都是盈利。一個企業(yè)沒有規(guī)避風險，控制風險的能力就不可能有盈利的能力。在市場經(jīng)濟條件下，資本追逐利潤，利潤伴隨風險，這是一條鐵律。要求所有新東陽人都要增強防范意識，嚴格流程控制，增強企業(yè)抗風險能力勢在必行。

    進一步強化風險管控，實現(xiàn)風險危機由被動應對向主動防范轉變。經(jīng)營部、財務部、企管部，要密切協(xié)同，加強對子分公司經(jīng)營業(yè)務的監(jiān)管。事前抓規(guī)范，事中抓執(zhí)行，事后抓監(jiān)督。

    要規(guī)范項目工程款支付流程，加大總部資金流量，提高信貸額度。所有工程款都要先匯入集團總部賬號，財務部在2至3個工作日內撥回建設（分）公司指定賬號，實行專款專用。要申辦企業(yè)小額貸款銀行，增強資金支撐保障力度。請各級領導樹立起集團“一盤棋”思想，同呼吸，共命運。財務部要“以會代訓”提高委派會計的思想業(yè)務素質，賬目核算要“得當”，會計結果要“恰當”，事項行為要“正當”，委派人員要“適當”。委派會計要以對總公司負責和對子公司負責的一致性，當好母子公司“賢內助”，理好財。“金線似流水”，在中國傳統(tǒng)文化體系中，一直用“水”來代表“財”，象征流動多變，資金一定要流動，比如：借貸時要流入，還貸時要流出。無論是流入還是流出，各單位都要做到適時適當，資本運作的效益才會提高。

    作為一個在建項目百余個的企業(yè)，擬晉升特級資質的企業(yè)，今后的發(fā)展需要大批的各類人才。因此，要加強自培育人為主，急需引進為輔，通過開發(fā)自己，提升自己來跟上變化，適應時代的需求，一個人，一個企業(yè)學得慢，就如同等著被淘汰。

    人才開發(fā)無非是兩個支點：第一提升其智力，第二激發(fā)其活力。企管部要做好人才謀劃，控制好人才戰(zhàn)略，凡是戰(zhàn)略都像小板凳一樣，三條腿支撐一個面：第一條腿是現(xiàn)實之狀況；第二條腿是未來之謀劃；第三條腿是今日之對策。人才戰(zhàn)略的實際內容就在這兒。宏觀層面：要避開人才陷阱，預測未來人才需求；微觀層面：要注意技巧，要讓工作內容豐富，要設置挑戰(zhàn)性，不進就沒有位置，就要降職，就要降薪；要設計好職業(yè)生涯，行政渠道，讓部分骨干有成長空間；業(yè)務渠道,讓大家有成長空間；技能渠道，讓技術能手往上爬；工資渠道，每年漲一點工資，讓員工有成長感；要完善員工持股計劃，使員工成為企業(yè)的主人，形成資本所有者和勞動者利益共同體。只有這樣才能不斷壯大新東陽職業(yè)化人才隊伍,才能完成造就百名上億、千名千萬核心競爭力團隊的使命。

    如何讓員工認同企業(yè)文化，并轉化為員工的工作行為，是 “文化落地，助力發(fā)展”的關鍵環(huán)節(jié)。

    新東陽的文化建設經(jīng)歷了初創(chuàng)、成型、優(yōu)化三部曲，基本完成淺表文化、標識文化、制度文化、理念文化建設。集團黨委要以黨建帶動群建，以爭創(chuàng)金華市級文明單位為抓手，圍繞“升特”，引導企業(yè)文化向深層邁進，繼續(xù)在“柔性”彌補“剛性”，構建和諧魅力；“核心”融入“中心”，增強企業(yè)合力；“文化力”促進“生產(chǎn)力”，內生企業(yè)動力三個方面發(fā)揮作用。要著力做好“化”字文章，化入人文情懷，化作人格境界，化為人生追求，以文化人，化人以強，提高全體新東陽人的人文素養(yǎng)，編發(fā)《新東陽集團文化手冊》，以高尚的信仰塑造人。貫徹落實《企業(yè)管理手冊》，以管用的制度約束人。宣傳好人大代表，政協(xié)委員，行業(yè)標兵，拔尖人才等正效應，以先進的典型影響人。著手榮譽展覽室的設計布展，以獲得的榮譽鼓舞人。繼續(xù)辦好新東陽建設內刊、網(wǎng)站，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)、QQ群、手機群發(fā)、微信等，以正確的輿論引導人。用先進技術傳播先進文化，致力擴大影響力，提高凝聚力，增強戰(zhàn)斗力，為把新東陽建成行業(yè)一流企業(yè)，注入源源不斷的動力。

     天下之事，為之，難者亦易；不為，易者亦難。只要認準了路，就不怕路遠。世上沒有比人更高的山，沒有比腳更長的路。處在發(fā)展上坡路上的新東陽集團，只要堅定的朝著“建成行業(yè)一流企業(yè)”的目標前行，我們腳下的每一步，都是通往勝利的新里程，讓我們在集團董事會的領導下，用升特的新成就，迎接新東陽建設集團建企十周年！